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怎么樣給上司匯報工作，是一個非常重要的事情，有很多時候干得好不如說得好，當然這不是鼓勵對自己工作業績的夸大，而是說好的工作匯報才能淋漓盡致的體現自身為工作所付出的努力。
好的工作匯報，最關鍵的是對不同的人要有不同的匯報策略
好的工作匯報絕對沒有一成不變的模板，而有的應該是針對不同的人給予最適合的匯報策略。向直屬領導匯報工作和向總經理、董事長這樣的高層匯報工作的策略絕對不同，向業務出身的領導和向非業務出身的領導匯報策略也完全不同，向外企出身的領導和向國企出身的領導匯報工作策略更是不同。可以說一個領導的職位、學歷、業務水平、履歷、性格、工作方式等諸多方面都影響著匯報邏輯的選擇，所以切不可在不同領導面前照搬同樣的方法。
對業務出身的領導匯報工作是可以具體一些
對于業務出身的領導尤其是如果目前也還在管業務的領導，匯報工作可以具體一些，談談工作中的問題和你為了解決問題所想的辦法和付出的行動以及最終收到的效果。因為懂業務所以他們能夠通過你的描述了解到你的整個工作流程，從而對你的能力有更好的判斷。如果他們認可你的做法，說明對于你這個人也會有一個整體的認可，未來可能就會對你有非常深刻的印象。
管業務的領導普遍更關注細節，因為往往還是聚焦在一件事上的，所以是可以通過細節的判斷來映射到人身上的，這一點尤其重要，一定要抓住。
對于不管業務的高層領導，要將結果講好
對于那些真正的高層領導者，他們往往已經脫離了業務本身，負責的是公司全局和整體思維，所以細節的東西關注的就變得少了或者說他們也可以很關注細節，但沒時間去處理那些細節。
這樣的領導思維邏輯基本全部是結果導向，所以匯報邏輯中一定是帶著結果說問題，比如業績的情況，分析業績走勢，影響業績的原因，但注意無論討論什么都要從大面出發，不要陷入細節。除非領導具體的問到細節，否則不要揪著某些細節不放，這樣只會讓自己的邏輯被帶的越來越偏。
不要給領導出設問題，要給領導出選擇題
很多人在匯報完工作說問題的時候有一個巨大的問題，就是喜歡給領導提開放性的問題，但其實每個領導都需要下屬思考到他的前面，下屬是來解決具體問題的，而領導是負責決策的。所以給領導提設問性的開放問題非常減分。當你發現了一個問題，一定要帶著解決的方案跟領導匯報，比如某個工作流程中出現了一個不合理的地方，你不要去問領導應該怎么處理，而是提出至少A或B兩個方案，將兩個方案的利弊給領導分析一遍，然后讓領導進行決策。
記得給國企出身、學歷偏低、性格外顯的領導留更多面子
作為一個下屬，應該時刻注意自己的分寸感，在公開場合匯報工作時尤甚，尤其是對于那些國企出身、學歷不高、性格比較張揚外顯的領導要留足余地和面子。國企本身就有一套面子工程自不必說；學歷不高的領導有些時候不夠自信，尤其是在一群學歷比自己還高的下屬面前，最怕的就是別人覺得他才疏學淺；而性格外顯的人往往愛說大話，夸夸其談，更是大概率愛面子的那群人。
其實無論是什么領導風格的上級，哪怕是那種可以和下屬打成一片的，作為下屬也不應該真的拿領導當哥們、朋友相處，職場中的分寸感十分重要。作為領導他可以選擇他的風格，但作為下屬你應該時刻提醒自己不能隨意而行。畢竟在上下級關系中，下級是弱勢的一方，時刻保持嚴謹克制對自身來說才是最周全的做法。
最后，無論匯報什么工作，給誰匯報，匯報的語言組織盡可能做到言簡意賅，不要為了解釋一件事去大費口舌，即便需要描述也盡量減少主觀上的修飾，少用形容詞。能夠數據量化展示呈現的盡量數據化，能用邏輯構型展現的盡量用邏輯構型，語言的描述和業務的發展呈正相關，不要給人一種順序混亂，語言無序的感覺。不要在工作中過多描述自身的付出，尤其是針對大領導的匯報，還是那句話企業請人來是解決問題的，你能解決問題是本分，沒什么可說的。而對于大領導來說，你能解決的問題越多就越能夠被重用，至于你在期間付出了哪些努力，動用了哪些方法，越大的領導越不關注這些。